《企業管理》2022年第7期雜誌刊載我的文章《平臺+創客,組織與個人共贏》,以下轉載部分內容(可通過《企業管理》雜誌閱讀全文)。


“企業平臺化,員工創客化,用戶個性化”這是2013年海爾創始人張瑞敏提出來的組織轉型模式。這些年來,互聯網行業一些巨無霸級別的平臺型企業(比如BAT等)幾乎全方位滲透到我們的日常生活,他們的APP(比如微信、支付寶、京東購物、高德地圖等)成為“國民級應用”;很多製造業出身的有遠見的企業(比如海爾、華為等)也開啟了平臺戰略的轉型之路,可以說平臺經濟就是這個時代企業的重要標籤。

另一方面,2015年政府提出“大眾創業,萬眾創新”,通過“放管服”改革、數字政府建設等舉措,中國的政治生態、營商環境持續向好。近日,《中共中央國務院關於加快建設全國統一大市場的意見》重磅出臺,有效市場的形成、有為政府的建設更上層樓,這進一步催生了創業、創新和創富的熱潮,“人人都是創客”的時代已經來臨。

組織成長要避免進入兩種誤區

德魯克認為企業的使命是“創造顧客”,也就是說企業因顧客需求而生,企業就是顧客問題的解決方案提供商。為了成為一個合格的“問題解決方案提供商”,企業必須要持續自我革新,不斷迭代內部的組織架構、管理模式和組織文化。但是從企業轉型的過程和效果看,相當一部分企業已經步入了兩大類誤區。

第一類誤區,就是企業內部的“叢林法則”。

這一類的企業還不在少數,我就接觸過這些類型的企業。企業的初衷是為了打造“創客”文化,鼓勵每個員工自我負責、積極向上、創造業績,但是因為機制設計上的缺陷,導致銷售部門員工在外部市場上搶奪地盤,甚至互相詆譭,而內部的員工信息彼此封鎖,甚至互相挖坑。一家企業的員工對我說,平時上班大家基本上沒有溝通,面對內部的潛規則,大家都是“看破而不說破”。這一系列的問題高層卻視而不見,甚至認為這正是“阿米巴”模式或者“人單合一”模式,其實這是極大的誤讀。叢林法則並不等同於創客文化。

組織出現惡性的叢林法則文化,在內部成員之間形成弱肉強食、適者生存的氛圍,就會出現內部政治鬥爭。長此以往,組織內部的衝突傾軋、利益紛爭往往會讓組織元氣大傷,外部的為顧客創造價值的能力就會逐步減弱,從而失去市場,甚至被數字化時代的新物種跨界打劫甚至消滅。騰訊的馬化騰說過一句話:“人要清醒,外面掌聲最清醒的時候,往往是是最危險的……巨人倒下體溫還是暖的。”當年如日中天的諾基亞、柯達,不就是這樣活生生的案例嗎?

市場上售賣的很多關於職場成長的書籍,其實本質上都是在推崇“叢林法則”文化。有一本關於職場關係的書,作者是一位曾在世界500強擔任過高管的職業經理人,書中大談“職場遊戲規則”,他說,“其中令我感觸最深的,就是那千變萬化又令人琢磨不透的職場關係”“行走於社會,沒有幾個關係鐵的朋友,那絕對會四處碰壁。社會如此,職場也不例外”。這一類人,他們的確在組織中有很強的“生存技能”,他們大多以他們自身職業晉升的親身經歷,講述一些“成長秘籍”、對上司察言觀色的“相處之道”等等,其實這些都是一些職場的小聰明,這樣的組織從長遠看絕對沒有未來,這一類的職場人士也不會幹得長久。

作為蘋果公司創始人,喬布斯曾經被自己的公司解僱,後來他在斯坦福大學演講時總結了這段經歷:Sometimes life hits you in the head with a brick. Don’t lose faith. I’m convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. (有時生活會給你迎頭一棒,但不要灰心喪氣。我堅信唯一可以讓我堅持下去的,就是我對自己事業的熱愛。)喬布斯沒講什麼“職場關係”,他的哲學就是:Stay Hungry. Stay Foolish. ( 保持飢餓,保持愚蠢。) 在喬布斯看來,一切世俗偏見、陳規陋習、傳統觀念,都可以打破。

所以,要向喬布斯學習,向蘋果這樣的平臺企業學習,打造“創客文化”,摒棄“叢林法則”。

第二類誤區,就是企業內部的“扶不起的阿斗現象”。

扶不起的阿斗,也可稱為南郭先生,是指“無才而佔據其位的人”,這一類的現象集中出現在壟斷性的組織或較好的企業(比如一些細分領域的隱形冠軍)。企業因為擁有優渥的客戶資源和壟斷地位,所以在員工薪酬和績效管理方面都比較寬鬆,員工過著相對輕鬆的生活,久而久之,會誕生一批“才不配位”的人。換句話講,就是平臺能力強、但個人能力弱的人大有市場(參見圖2:平臺與個體關係矩陣圖,位於第④象限區域)。這些問題短期內不會影響到企業生存,但長久看會出現“劣幣驅逐良幣”,“大企業病”會逐步蠶食企業未來。企業盈利能力強不完全等同於平臺能力強。

在平臺與個體關係中,存在四種場景,我用“平臺與個體關係矩陣圖”中四個象限來分別呈現,橫座標代表平臺能力的強弱,縱座標代表個人能力的強弱。

第①象限代表了“平臺能力強、個人能力強”的場景,這是最理想的狀態。千里馬遇上伯樂,平臺和個人都進入良性互動、飛黃騰達、快速變現的軌道。比如華為這家平臺企業,堅持“以奮鬥者為本”“力出一孔,利出一孔”,長期艱苦奮鬥,成為有志青年人才的嚮往之地。

第②象限代表“平臺能力弱、個人能力強”的場景,這可能是部分創業初期的民營企業。未來的創業者可能從這裡走出來,有抱負的個體需要克服平臺能力的不足,他們苦苦掙扎,披荊斬棘,創造機遇,未來他們讓所處平臺更強或者用腳投票選擇更好的發展平臺。比如很多紅海市場的企業、諮詢機構的合夥人,他們一方面勇敢開拓市場,一方面要花大量時間彌補平臺能力不足的缺陷。

第③象限代表“平臺能力弱、個人能力弱”的場景,這可能是處於倒閉邊緣的企業。邊緣化的群體面臨極大的生存危機,如果沒有強人主導介入和外部力量伸出援手,就會自生自滅。2020年以來的新冠疫情讓很多中小企業措手不及,瀕臨破產,他們苦苦掙扎,不斷尋找新的增長點;另一方面,政府也在減稅降費,儘可能為他們東山再起創造機會。

第④象限代表“平臺能力強、個人能力弱”的場景,前面已經提到,這就是“扶不起的阿斗”“南郭先生”生存環境。這一類的企業的實力強大,功能健全,經過長期發展積累了深厚的的客戶資源和壟斷優勢,或者在某一細分領域成為“隱形冠軍”。這一類的組織的平臺轉型也進入了一個誤區,就是內部的“創客”員工越來越少。

當年科幻大片《流浪地球》的原著作者劉慈欣,過去曾經是國家電網的一名員工,他在一次接受採訪時說,“相當大一部分寫作時間都是在電力系統上班時完成的……有一種佔便宜的感覺”,對此國務院國資委新聞中心官方微博回應:“之所以要深化改革,就是因為過去一定程度上存在您說的這種人浮於事的現象。還是改革好,企業能專心搞發展,您也能專心寫小說。如今,咱們的特高壓已經成了響噹噹的國家名牌,您也成了中國科幻界的領軍人物。”看到這個回應,劉慈欣趕緊解釋稱,以前電力系統工作其實很忙,自己寫作都是在業餘時間。

劉慈欣與國資委新聞中心微博的這個對話,從側面印證了國家電網這樣的巨無霸企業,可能存在大量的“南郭先生”生存空間。所以幾年來“國企改革三年行動”等戰略深入推進,壟斷性的國企不斷革故鼎新,邁向新的發展高度,持續壓縮“南郭先生”的生存空間,營造“創客”生存的肥沃土壤,當然國企改革之路依然任重而道遠。

圖2:平臺與個體的關係矩陣圖

“平臺+創客”是不可分割的整體

推動企業平臺化,就是實施平臺戰略,提升企業的平臺化能力。我認為,將企業視為平臺,企業搶佔市場、爭奪顧客其實就是平臺與平臺能力的競爭。打個形象的比喻,一場爭奪制空權的空戰,首先是雙方戰鬥機的力量對決,但是作為雙方背後的平臺——為戰鬥機提供彈藥補給、通信導航和後勤保障的航母,才是更全方位的角逐。所以從平臺視角看待企業,我們會獲得更加全鏈條、立體化、全方位的視角,更具有戰略性意義。

打造平臺能力對組織的要求是一個質的飛躍。尤其當一個組織從創業階段邁向規範化階段和協作階段(參加圖3:組織生命週期圖),更應該注重打造平臺化的能力。打造平臺化能力,就是圍繞客戶體驗,為一線聽得到炮聲的員工提供強有力的彈藥補給、通信導航和後勤保障,從而讓他們為顧客創造驚喜,不能讓他們孤軍奮戰,不能讓雷鋒吃虧。將企業打造成航母級的平臺,讓“孺子牛、拓荒牛、老黃牛”人才脫穎而出,將組織打造成奮鬥者實現夢想的絕佳舞臺,這樣的企業才有未來。

對人才而言,平臺非常重要,平臺就是貴人,就是機遇,就是加速器,就是與有肝膽人共事的創業環境!

推動員工創客化,就是推行賦能機制,推動員工從“螺絲釘”向“創業者”轉型。在一些傳統型的組織裡,企業其實只是僱傭了員工“一雙手”,並沒有真正激活他的“大腦”,因為一系列的組織管理設計的明規則和潛規則,澆滅了員工的創新之火。深圳一家國企的一位老員工告訴我他的崗位職責:“我沒有崗位職責,領導指向哪裡,我就衝向哪裡”,這是一位好員工,但只是“螺絲釘”。現在企業面臨的內外環境都在經歷著鉅變,對員工進行更多的“賦能”,發現、培養、鼓勵更多的“創業者”員工,是大勢所趨。

員工向創客轉型,首先需要組織營造一種創客文化。何為創客文化?就是“鼓勵創新、寬容失敗、挑戰極限”的文化氛圍。3M公司有一個政策,員工上下班時間的15%可以自由支配;谷歌公司也有個“20%時間”制度,允許基層工程師隨意用20%的時間把精力投入他們認為有希望的項目中去。不要小看這一類型的政策,正是它們催生了革命性的產品,像3M公司的“即時貼”,谷歌的“Gmail”等產品,都是員工“無意插柳柳成蔭”的結果。這就是創客文化的經典案例。正如蘋果公司創始人喬布斯說的:“不要僱用聰明人,然後告訴他們去做什麼;而是要讓他們告訴我們,應該做什麼。”這是喬布斯的忠告,也是我們催生創客型員工的核心密碼。

對平臺而言,選好用好“創客”,是一項戰略性人力資源管理工程,絕不可等閒視之。這裡我以一個案例來說明如何正確對待“創客”型員工。威廉·科恩是美國3M公司的研發負責人,有一次他看到人力資源部經理正在威脅要開除上班時打瞌睡的一名科學家。科恩把人力資源部經理帶到3M的專利牆讓他看看這個科學家為公司開發了許多最賺錢的產品,然後告訴他:“下次如果你看到他睡著的時候,請給他一個枕頭。”

所以,要從平庸邁向一流,必須要在內在動機上賦能員工去產出更高的績效,必須拋棄簡單的“胡蘿蔔+大棒”的考核文化,給予員工更多的創造自由。也就是說,不能用管理工人的方式來管理科學家,也許未來管理工人的方式也要發生變化,因為工人也是技能型工匠,也是“創客”。

企業平臺化,員工創客化——這是一個不可分割的統一整體,二者相輔相成,任何一方面都不可偏廢。只重視平臺能力提升而忽略創客文化,就會出現“扶不起的阿斗”;只重視所謂的創客文化而忽視平臺能力建設,就可能為他人做嫁衣——因為“良禽擇木而棲”,可能用腳投票,尋找更好的發展平臺。